استقرار کسب و کار

فایل را به صورت pdf از لینک زیر دانلود فرمایید

http://www.4shared.com/document/tGxghQTC/business.html

سرگذشت یک کسب‌وکار خانوادگی

گروه صنعتی کالوو

مترجم: مهدیه کرد
چگونه یک کارگاه خانوادگی کنسرو مواد غذایی در اسپانیا به یک کارخانه جهانی تبدیل شد.

با گذشت بیش از 50 سال و شرکت سه نسل پیاپی از اعضای خانواده در مدیریت شرکت، این خانواده موفق شده است که 80 درصد کل سهام گروه کالوو را از آن خود کند. کارگاه اولیه توسط لوئیز کالوو سانز در سال 1940 تاسیس شد. پیش از آنکه این تشکیلات به یکی از شرکت‌های بزرگ و مهم اسپانیا تبدیل شود، شرکت کوچکی بود در گالیسیا که کار خود را با تولید کنسرو گوشت گوساله شروع کرد. از همان ابتدا این شرکت در پی نوآوری بود و قصد داشت تا به تشکیلاتی جهانی بدل شود، پس در همین راستا نوعی کنسرو به نام (Yellow Fin Tuna) را در اسپانیا ارائه داد. این کارخانه اولین کارخانه‌ای بود که کنسروهای گرد تولید می‌کرد. البته این شکل متفاوت بعدها توسط بیشتر کارخانه‌های منطقه کپی‌برداری شد. مانوئل کالوو مدیرعامل گروه صنعتی کالوو در مصاحبه‌ای با سایت دانشگاه پنسیلوانیا در مورد تاریخچه شرکت، موانعی که نسل سوم خانواده در امر مدیریت با آن مواجه هستند و نیز برنامه‌های شرکت جهت توسعه در آمریکای لاتین صحبت کرده است.
زمانی که کودک بودید اینکه یکی از اعضای یک تشکیلات بازرگانی خانوادگی باشید برایتان چه مفهومی داشت؟ آیا از همان کودکی برای پذیرش یک پست در این تشکیلات آموزش می‌دیدید؟
کالوو: آنچه مسلم است، کالوو شرکتی است که هیچ گاه به صورت تک نفره اداره نشده است. به عبارتی کالوو یک شرکت خانوادگی و چند ملیتی است و این تنها به ترازنامه آن محدود نمی‌شود. در سال‌های خوب (که شرکت در حال سود کردن بود) سود حاصله صرف سرمایه‌گذاری دوباره می‌شد و تمام خانواده مثل افراد عادی زندگی می‌کردند و در سال‌های بد (که اوضاع اقتصادی چندان خوب نبود)، پولی هم جهت افزایش سرمایه باقی نمی‌ماند. به این ترتیب تمام افراد خانواده من در شرایطی کاملا معمولی زندگی می‌کردند. از سوی دیگر در خانواده ما هر کس از کودکی، در مورد شرایط مختلف تجاری چیزهایی از خانواده می‌آموزد و چنین آموزه‌هایی در او درونی می‌شوند و همچنین از نزدیک شاهد مستقیم فداکاری‌های خانواده برای حفظ منافع شرکت است. من پس از چند سال کار در زمینه تبلیغات همکاری خود را با گروه کالوو آغاز کردم. در ابتدا وقتی که 26 سال داشتم، مسوول تخلیه ماهی‌ها شدم، سه سال بعد مسوولیت بخش صید به من واگذار شد. سپس به السالوادور رفتم و در آنجا بود که راجع به شرکت اطلاعات زیادی به دست آوردم و دید وسیع‌تری به مسائل پیدا کردم. در سال 2006 به برزیل رفتم. در این زمان ما شرکت برزیلی گومس دا کوستا (Gomes Da Costa)، که از شرکت‌های معتبر این کشور بود را خریداری کردیم و من مسوول معاملات در آمریکا شدم.
در زمان کودکی چه درس‌هایی در زمینه تجارت از والدین خود آموختید؟
کالوو: گروه در سال 1940 توسط پدربزرگم تاسیس شد. او مردی بسیار تجارت پیشه و اهل ریسک بود. بی‌شک او بود که فلسفه وجودی این شرکت را بنیان نهاد. فلسفه شرکت این بود که کیفیت مهم‌ترین مساله است. در سال‌های بعد پدر و عمو‌هایم موفقیت‌های بزرگی را در مناطق مختلف به دست آوردند. آنها بسیار متهور بودند و اغلب ریسک می‌کردند. یک مثال از این ریسک‌پذیری، در دهه 70 بود که در اقدامی مبتکرانه شرکت در تبلیغ برای (Yellow Fin Tuna)
از دو هنرپیشه معروف استفاده کرد. با این اقدام بود که شرکت از جایگاه 300ام در طبقه‌بندی شرکت‌ها به جایگاه اول صعود کرد و شناخت مردم از شرکت به 98 درصد رسید. اقدامات مبتکرانه یکی از اصول شرکت بوده است. گاهی ما آنچنان نوآور بوده‌ایم که از نیاز بازار هم فراتر رفته‌ایم و خوب نتایجی که انتظار می‌رفت را به‌دست نیاورده‌ایم. به هر حال ما همیشه به شکست‌هایمان به چشم فرصت‌های یادگیری نگاه کرده‌ایم. کار، اتحاد و تواضع ارزش‌هایی هستند که نسل به نسل انتقال یافته‌اند. در واقع شرکت ما این گونه است: در سختی‌ها متحد باقی می‌ماند، همواره برای تقویت و حفظ برتری خود در داخل کشور تلاش می‌کند و در عین حال به رقابت با بازارهای جهانی می‌پردازد.
گروه کالوو چگونه آغاز به کار کرد؟
کالوو: گروه کالوو در سال 1940 در شهر کاربالو در ایالت لاکرونا در اسپانیا تاسیس شد. در آن زمان پدربزرگم در یک کارگاه کوچک که با تمام دارایی‌اش آن را برپا کرده بود، گوشت گوساله کنسرو می‌کرد، سپس گوشت خوک و کمی بعدتر ماهی نیز به آن اضافه شد. این کارگاه اولین کنسرو ماهی را در 1942 تولید کرد، چند سال بعد کالوو Yellow Fin Tuna را ارائه داد و در تلاش برای یافتن شکلی همه پسند کنسروها را به شکل گرد در آورد. تا آن زمان ماهی‌های تن در بسته‌بندی‌های تخم مرغی شکل ارائه می‌شد. تجربه ثابت کرده است که کنسروهای گرد بیشترین فروش را دارند و همچنین 80 درصد مصرف کنسرو تن در اسپانیا از کنسروهای Yellow Fin Tuna است. در سال 1978 در زمان مدیریت نسل دوم، خانواده کالوو Yellow Fin Tuna را در بسته‌بندی‌های جدید ارائه داد. هر بسته شامل سه کنسرو 80 گرمی است. در همین زمان شرکت تصمیم گرفت که خود بخش صید ماهی را نیز تاسیس کند و اولین کشتی ماهی‌گیری خود به نام مونتچلو را خریداری کرد. در این زمان صرف هزینه در بخش تبلیغات، نقش بسیار مهمی در موفقیت شرکت ایفا کرد. کمی بعدتر شرکت کارخانه‌های جدیدی را تاسیس کرد. اولین کارخانه در سال 1981 در شهر گوانتا در ونزوئلا و دومی در 1986 در شهر لاکرونا در اسپانیا تاسیس شد. در 1993 کالوو یک شرکت ایتالیایی به نام نوسترومو را خریداری کرد و محصول این کارخانه امروزه دومین محصول مرغوب در بازار ایتالیا است. در 1999 بخش تدارکات محصولات را در بسته‌بندی‌های آلومینیومی قابل انعطاف به بازار ارائه داد و این اقدام کالوو را به برترین شرکت منطقه تبدیل کرد. این شیوه بسیار بهداشتی‌تر، راحت‌تر و به‌صرفه‌تر بود و مخصوصا در مورد مشتریان حرفه‌ای مانند هتل‌ها، رستوران‌ها و شرکت‌های تهیه غذا بازده بسیار بالاتری داشت. در سال 2003 کالوو یک کارخانه کنسرو ماهی تن در السالوادور تاسیس کرد و در سال بعد از آن هم گومس دا کوستا را خریداری کرد. خرید این شرکت کالوو را به یکی از پنج شرکت بزرگ کنسرو‌سازی دنیا تبدیل کرد. در حال حاضر ما به یک تشکیلات جهانی می‌اندیشیم که بیش از 60 سال سابقه دارد و در بیش از 40 کشور دنیا به صورت خرده و عمده فروش می‌رود. ما محصول خوبی ارائه می‌دهیم و تمام امکانات لازم جهت پیشرفت و ترقی را نیز در اختیار داریم. هدف ما همان است که از ابتدای تاسیس شرکت هدف بوده است و آن بهترین بودن است. ما قصد داریم که فعالیتمان در بخش کنسرو ماهی تن را گسترش دهیم و همزمان به تولید محصولات متنوع نیز بپردازیم.
برای شرکت کالوو چه چیز موفقیت محسوب می‌شود؟
کالوو: در مورد شرکت ما فروش یا عدم فروش محصول در تسریع تصمیم‌گیری‌ها موثر است. ما همواره باید بدانیم که توانایی مالی شرکت چقدر است تا بتوانیم به امکانات مختلفی که پیش رویمان وجود دارد، بیندیشیم. به این ترتیب آینده شرکت –موضوعی که پیش‌تر تنها می‌باید در میان اعضای خانواده مطرح شده و در مورد آن بحث می‌شد- به دلایل مختلف، موضوع مباحث عمومی قرار گرفت. در این زمان بود که ما تصمیم گرفتیم، اجازه ندهیم به موضوع مورد بحث رسانه‌ها تبدیل شویم. در نتیجه تصمیمی را که پیش‌تر نیز آماده آن بودیم اتخاذ کردیم. یعنی انتقال مدیریت به نسل سوم خانواده که البته من معتقدم این کاری بود که به هر حال می‌باید انجام می‌شد. بدین ترتیب در سال 2006 چهار تن از اعضای جدید خانواده به همکاری در بخش مدیریت فرا خوانده شدند. من به عنوان مدیرعامل معرفی شدم.
آیا توافق خاصی در میان خانواده وجود دارد؟ اگر چنین است این توافق شامل چه چیزهایی می‌شود؟
کالوو: در سال 2003 توافقنامه‌ای را در میان اعضای خانواده امضا کردیم که به موجب آن و طبق توافق اعضا، اصول و قوانین در جهت ارتقای مدیریت تخصصی شرکت و نیز ارتقای سطح کیفی کلیه شعب وضع می‌شود. این توافقنامه بخش اجرایی را نیز شامل می‌شود، به عنوان مثال بخش واگذاری سهام و غیره. به عبارت دیگر این نوعی توافقنامه جامع و فراگیر در میان خانواده بود که توسط متخصصین امر طرح و آماده شده بود.
آیا یک انجمن خانوادگی در کالوو وجود دارد؟
کالوو: بله و این انجمن به عنوان محل اجتماع اعضا در توافقنامه ذکر شده است تا در آن مسائل مربوط به شرکت و خانواده را طرح و حل و فصل کنند، اما این مجمع ساختاری غیر‌رسمی دارد. هیچ سلسله مراتبی در آن وجود ندارد و صرفا جهت مشورت و اطلاع‌رسانی است و کارکرد اجرایی ندارد.
رابطه خانواده و شرکت به چه ترتیب است؟
کالوو: خانواده کالوو صاحب 8/77 درصد کل تشکیلات است. چند سال پیش، ما همچنین بخشی از سهام مربوط به شرکت‌های کایزانوآ، کاجا کاستیلا لا مانچا و کاجا برگوس را نیز خریداری کردیم. آنها در این مدت از ما به خوبی حمایت کرده‌اند و ما از اطمینان و صمیمیت ایشان بسیار تشکر می‌کنیم.
اعضای بخش اداری همگی از نسل دوم خانواده هستند. اندکی بیش از یک سال پیش چهار تن از نسل سومی‌ها نیز به شرکت پیوستند.
آیا نسل بعدی نیز آماده همکاری با شرکت هستند و کلا در حال حاضر چند نسل از خانواده در تشکیلات فعالیت دارند؟
کالوو: در حال حاضر دو نسل از خانواده با شرکت همکاری می‌کنند. نسل بعدی که نسل چهارم خانواده است برای کار کردن بسیار جوان است. عموی من خوزه لوئیز که رییس تشکیلات است و عموی دیگرم لوچیانو، از اعضای نسل دوم هستند که همچنان در بخش مدیریت گروه فعالیت دارند و عمه‌ام ماریا دولورس نیز در برخی جلسات حضور دارد.
به عنوان یک عضو از این تشکیلات فامیلی چه زمان‌هایی را به عنوان دشوارترین زمان‌ها به یاد دارید؟ و چگونه این مشکلات را پشت سر گذاشته‌اید؟
کالوو: ما سال‌های زیادی است که مشغول این کار هستیم و مطمئنا لحظات دشواری را پشت سر گذاشته‌ایم. مخصوصا در ابتدای کار زمانی که پدربزرگم تشکیلات را تاسیس کرد. آنچه از آن زمان‌ها می‌دانم چیزهایی است که عمویم برایم نقل کرده. او می‌گوید آن سال‌ها سال‌های بسیار دشواری برای پدرم بوده است، اما از آنجا که من به خاطر می‌آورم دشوارترین لحظات در زمان بحران اسپانیا در سال 1981 بود. بحرانی که به روغن دانه گیاهی مربوط می‌شد. هزاران نفر در اسپانیا به دلیل مصرف نوع تقلبی این روغن دچار مسمومیت شدند. من تقریبا 12 ساله بودم؛ اما به خوبی به یاد دارم که تمام اعضای خانواده درگیر این بحران شده بودند. پس از آنکه دو سال هزینه زیادی صرف تبلیغات برای محصولات شده بود در عرض چند روز فروش کالا 80 درصد افت کرده بود. وضعیت برای مدت کوتاهی این‌گونه بود و خیلی زود همه چیز به حالت عادی بازگشت. در واقع چند ماه بعد اوضاع حتی از پیش از بحران هم بهتر شد، زیرا در این مدت مصرف‌کنندگان محصولات ما را به عنوان محصولاتی سالم که می‌توان در مواقع خطر به آن اطمینان کرد، شناخته بودند و آمار فروش از آنچه پیش بینی شده بود هم فراتر رفت، اما با آنکه مدت زمان زیادی از آن بحران می‌گذرد، ما هنوز هم آن روزهای سخت را به خاطر داریم.
آیا به این فکر کرده‌اید که روزی مدیرعامل شرکت فردی غیر ‌از افراد خانواده باشد؟
کالوو: بله و از قضا من فکر می‌کنم که این کار خوبی است. خاویر لازکوز که از مدیران شرکت است، تجربیات بسیار وسیعی در زمینه مواد غذایی و توزیع و پخش آن دارد. بی‌شک او تجربیات بسیار ارزشمندی را در اختیار ما قرار می‌دهد. گذشته از این 90 درصد پست‌های اجرایی شرکت از قبیل مدیر بازاریابی، مدیر مالی اداری، مدیر فروش و بسیاری دیگر توسط افرادی خارج از خانواده اداره می‌شوند.
منبع: دنیای اقتصاد

کارگروهی

یک عکس جالب در مورد لزوم کارگروهی که می توانید از لینک زیر دانلود نمایید.

http://www.4shared.com/photo/1z4WEciJ/ATT00066.html

خواندن یک خاطره

خواندن کل این متن بیشتر از 3 دقیقه زمان شما را نخواهد گرفت، پس لطفا بخوانید!

١٨ سال پیش من در شرکت سوئدى ولوو Volvo استخدام شدم. کار کردن در این شرکت تجربه جالبى براى من به وجود آورده است. اینجا هر پروژه‌اى حداقل ٢ سال طول می‌کشد تا نهایى شود، حتى اگر ایده ساده و واضحى باشد. این قانون اینجاست. جهانى شدن ( Globalization ) باعث شده است که همه ما در جستجوى نتایج فورى و آنى باشیم. و این مشخصاً با حرکت کند سوئدی‌ها در تناقض است. آن‌ها معمولاً تعداد زیادى جلسه برگزار می‌کنند، بحث می‌کنند، بحث می‌کنند، بحث می‌کنند و خیلى به آرامى کارى را پیش می‌برند. ولى در انتها، این شیوه همیشه به نتایج بهترى می‌انجامد. به عبارت دیگر:1- سوئد در حدود 450000 کیلومتر مربع وسعت دارد.
2- سوئد حدود 9 میلیون جمعیت دارد.
3- استکهلم، پایتخت سوئد که به پایتخت اسکاندیناوی نیز مشهور است حدود 78000 نفر جمعیت دارد.
4- ولوو، اسکانیا، ساب، الکترولوکس و اریکسون برخى از شرکت‌هاى تولیدى سوئد هستند.

اولین روزهایی که در سوئد بودم، یکى از همکارانم هر روز صبح با ماشینش مرا از هتل برمی‌داشت و به محل کار می‌برد. ماه سپتامبر بود و هوا کمى سرد و برفى. ما صبح‌ها زود به کارخانه می‌رسیدیم و همکارم ماشینش را در نقطه دورى نسبت به ورودى ساختمان پارک می‌کرد. در آن زمان، ٢٠٠٠ کارمند ولوو با ماشین شخصى به سر کار می‌آمدند.

روز اول، من چیزى نگفتم، همین طور روز دوم و سوم. روز چهارم به همکارم گفتم: آیا جاى پارک ثابتى داری؟ چرا ماشینت را این قدر دور از در ورودى پارک می‌کنى در حالى که جلوتر هم جاى پارک هست؟

او در جواب گفت: براى این که ما زود می‌رسیم و وقت براى پیاده‌رفتن داریم. این جاها را باید براى کسانى بگذاریم که دیرتر می‌رسند و احتیاج به جاى پارکى نزدیک‌تر به در ورودى دارند تا به موقع به سرکارشان برسند. تو این طور فکر نمی‌کنی؟

" میزان شرمندگى مرا خودتان حدس بزنید! "

این روزها، جنبشى در اروپا راه افتاده به نام غذاى آهسته ( Slow Food ). این جنبش می‌گوید که مردم باید به آهستگى بخورند و بیاشامند ، وقت کافى براى چشیدن غذایشان داشته باشند، و بدون هرگونه عجله و شتابى با افراد خانواده و دوستانشان وقت بگذرانند. غذاى آهسته در نقطه مقابل غذاى سریع ( Fast Food ) و الزاماتى که در سبک زندگى به همراه دارد قرار می‌گیرد. غذاى آهسته پایه جنبش بزرگترى است که توسط مجله بیزنس طرح شده و یک "اروپاى آهسته" نامیده شده است. این جنبش اساساً حس شتاب و دیوانگی به وجود آمده بر اثر نهضت جهانى شدن را زیر سوال می‌برد. نهضتى که کمیّت را جایگزین کیفیت در همه شئون زندگى ما کرده است.

مردم فرانسه با وجودى که ٣٥ ساعت در هفته کار می‌کنند امّا از آمریکائی‌ها و انگلیسی‌ها مولّدترند . آلمانی‌ها ساعت کار هفتگى را به 28/8 ساعت تقلیل داده‌اند و مشاهده کرده‌اند که بهره‌ورى و قدرت تولیدشان ٢٠% افزایش یافته است. این گرایش به آهستگى و کندکردن جریان شتاب آلود زندگى، حتى نظر آمریکائی‌ها را هم جلب کرده است.

البته این گرایش به عدم شتاب، به معنى کمتر کار کردن یا بهره‌ورى کمتر نیست. بلکه به معنى انجام کارها با کیفیت، بهره‌ورى و کمال بیشتر، با توجه بیشتر به جزئیات و با استرس کمتر است. به معنى برقرارى مجدّد ارزش‌هاى خانوادگى و به دست آوردن زمان آزاد و فراغت بیشتر است. به معنى چسبیدن به حال در مقابل آینده نامعلوم و تعریف نشده است. به معنى بها دادن به یکى از اساسی‌ترین ارزش‌هاى انسانى یعنى ساده زندگى کردن است.

هدف جنبش آهستگى، محیط‌هاى کارى کم تنش‌تر، شادتر و مولّدترى است که در آن‌، انسان‌ها از انجام دادن کارى که چگونگى انجام دادنش را به خوبى بلدند، لذت می‌برند. اکنون زمان آن فرا رسیده است که توقف کنیم و درباره این که چگونه شرکت‌ها به تولید محصولاتى با کیفیت بهتر، در یک محیط آرامتر و بی‌شتاب و با بهره‌ورى بیشتر نیاز دارند، فکر کنیم.

× بسیارى از ما زندگى خود را به دویدن در پشت سر زمان می‌گذرانیم امّا تنها هنگامى به آن می‌رسیم که بر اثر سکته قلبى یا در یک تصادف رانندگى به خاطر عجله براى سر وقت رسیدن به سر قرارى، بمیریم.

× بسیارى از ما آنقدر نگران و مضطرب زندگى خود در آینده هستیم که زندگى خود در حال حاضر، یعنى تنها زمانى که واقعاً وجود دارد را فراموش می‌کنیم.

× همه ما در سراسر جهان، زمان برابرى در اختیار داریم. هیچکس بیشتر یا کمتر ندارد. تفاوت در این است که هر یک از ما با زمانى که در اختیار داریم چکار می‌کنیم. ما نیاز داریم که هر لحظه را زندگى کنیم. به گفته جان ‌لنون، خواننده معروف: زندگى آن چیزى است که براى تو اتفاق می‌افتد، در حالى که تو سرگرم برنامه‌ریزی‌هاى دیگرى هستى.

پنج نیروی رقابتی که استراتژی را شکل می دهند...

مقاله در لینک زیر قابل دانلود است...

http://www.4shared.com/file/242645490/2b0a313f/The_Five_Competitive_Forces.html